KARL KRONER KG Unternehmensberatung

    UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
    (Trennung, Auslagerung, Integration, Desinvestment, Investment)

Die KARL KRONER KG (nachstehend KKUB bezeichnet) bietet Beratungsleistungen in Bezug auf Unternehmensentwicklung im Sinne von “Business Development” auf der Basis von Honorarverträgen an.

Maßnahmen der Unternehmensentwicklung werden durch den permanenten Wandel und die laufenden Veränderungen der Nutzenpotenziale erforderlich.

Die Unternehmensentwicklung wird in einer zunehmenden Qualifizierung gesehen, die nicht als absolut sondern relativ zu verstehen ist (Prof. Dr. Knut Bleicher).

Nicht die feststellbare Zunahme der Nutzenpotenziale ist entscheidend für die Einleitung von Maßnahmen der Unternehmensentwicklung (Trennung, Auslagerung, Integration, Desivestment, Investment). Entscheidend ist:

   die Qualifizierung des Unternehmens gegenüber
         den Anforderungen seines äußeren Umfeldes,
   seine tatsächliche Positionierung im Hinblick auf
         Branchenpotenziale, die der Wettbewerb für seinen
         Erfolg einsetzen kann sowie
   eine adäquate strategische Planung.

   Grundlage jeder Unternehmensentwicklung
   ist eine adäquate Analyse und Planung 

Um die Qualifizierung eines Unternehmens gegenüber den Anforderungen seines äußeren Umfeldes zu bewerten und um die tatsächliche Position eines Unternehmens im Hinblick auf die Branchenpotenziale festzustellen, empfiehlt die KKUB quantitative und qualitative Bewertungen der Sachverhalte wie folgt
vorzunehmen:

 
 


Das Ergebniss der quantitativen und qualitativen Analysen und Bewertungen sind quantitative und qualitative Verbesserungs- potenziale.

Die quantitativen und qualitativen Verbesserungspotenziale werden sodann zusammengefaßt und auf ihre technische Umsetzbarkeit überprüfen und wie folgt neu zusammengefaßt:

• normative Sicht
• strategische Sicht und
• operative Sicht

Diese Zusammenfassungen bilden sodann die Grundlage für die Planungen zur Ausschöpfung der normativen, strategischen und operativen Verbesserungspotentiale.

    Das Leistungsangebot

Die KKUB übernimmt alle Beratungsaufgaben im Hinblick auf die Planung, Formulierung und Umsetzung von Unternehmens- entwicklungsmaßnahmen. Hierzu zählen:

• Standortoptimierungen
• Restrukturierungen
• Internationalisierung
• Fragmentierung
• Neugestaltung von Services
• Desinvestments und Investments

Darüber hinaus hat die KKUB die Herausforderungen angenommen, Beratungsleistungen zu erbringen, die sich aus den folgenden einer möglichen Deglobalisierung ergeben.

Hierzu zählen folgende acht Schwerpunkte der Beratung:

  Ermittlung der Entwicklungspotentiale von Agglomerationen
     (Analyse und Bewertung von Agglomerationen,
     deren Entwicklungs- und Transformationsbedarfs;
     Chancen und Risiken für Unternehmen),
  Strategieprojekte (Benchmarking, Unternehmens-
     simulation, Strategiefindung, -Formulierung, -Bewertung)
  Rückführung von Produktion in das eigene Land
     (reshoring) oder in nahe liegende Länder (nearshoring)
  Standortoptimierung (Dimensionierung der wesentlichen
     Prozesse und Organisationsentwicklung)
  Internationalisierung (Marktanalyse und Bewertung von
     Marktpotentialen; Ausblick 2025,
  Standortauswahl (Analysen und Bewertungen im
     Hinblick auf Ansiedlungen, Beteiligungen, Unternehmens-
     käufe oder -verkäufe)
  Gestaltung von Services (Analysen und Bewertungen
     im Hinblick auf die regionale und globale Gestaltung und
     Transformation von Dienstleistungen)
  Finanzierung/Investment (Ermittlung Finanzbedarf,
      Analyse und Bewertung alternativer Finanzierungs-
      instrumente).

Die Basis für diese Beratungsprojekte ist unsere Methode der
Modellierung und Unternehmenssimulation (Aussagekräftig in den G20-Staaten).

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   WEITERE FRAGEN?

Sollten sich von Ihrer Seite weitere Fragen zu unseren Leistungen
ergeben, kontaktieren sie uns. Wir melden uns dann umgehend bei Ihnen. Es gelten die Kontaktdaten und rechtlichen Hinweise dieses Internetauftritts (Impressum).

Unternehmensführung
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BÖRSE AKTUELL

  STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNG
   Nachhaltiges Wachstum im globalen Wettbewerb

Der technologische Fortschritt, umfangreiche Liberalisierungen und innovative Finanzinstrumente haben dazu beigetragen, dass die Märkte sich in Bewegung gesetzt haben und heute dynamischer und vernetzter sind als jemals zuvor.

Nach Jahrzehnten der Globalisierung rechnet die KKUB mit einer Deglobalisierung infolge der Corona-Pandemie. Wirtschaftsräume werden sich anders entwickeln als früher. Außerdem haben sich manche Regierungen schon vor der Pandemie die Stärkung nationaler Wertschöpfungsketten auf die Fahne geschrieben.

... und wenn sich Märkte durch die Pandemie und das politische Umfeld in Bewegung setzen, setzen sich auch die Unternehmen in Bewegung.

Auch wenn eine normativ regulierte Deglobalisierung nicht wünschenswert ist, muß die KKUB seine Kunden bei der Fragmentierung bisher gut funktionierender globaler Wertschöpfungsketten unterstützen.

Die Unternehmen sind nicht alleine Objekt dieser Entwicklung. Auch die Regulierung muß diesen Veränderungen Rechnung tragen, um die strukturelle Stabilität aufrecht zu halten.

In Anbetracht grenzüberschreitender Prozesse,
Prozessketten und Transaktionen auf liberalisierten
Märkten kam es darauf an, dass für zunehmend komplexere Strukturen angemessene Regeln im
Rahmen einer Politik der Europäisierung und Internationalisierung zu entwickeln sind.

Nun wird es notwendig werden, dass:

• der Verbesserung der Versorgungssicherheit bei lebensnotwendigen und strategischen Gütern,
• der Automatisierung und Digitalisierung der Wirtschaft
  und Verwaltung sowie
• der Rückführung der Produktion in das eigene Land (reshoring) oder in nahe liegende Länder (nearshoring),

der Vorrang eingeräumt wird.

Vor allem große und mittelgroße Unternehmen sehen sich in diesem Umfeld veranlasst, ihre Chancen und Risiken neu zu bewerten und die Strukturen im Hinblick auf lokale, regionale und globale Gegebenheiten neu zu gestalten:

  Die strategische Unternehmensführung zu
     zentralisieren und risikominimierte Finanzierungs-
     instrumente zum Einsatz zu bringen und
  als Gegenpol zur Zentralisierung der strategischen
     Unternehmensführung, die operative Verantwortung
     zu dezentralisieren um Chancen dort wahrzunehmen,
     wo sie sich ergeben bzw. Risiken dort abzuwenden,
     wo sie sich abzeichnen.

  PRODUKTIONSNETZWERKE
   aufbauen, effizient nutzen und weiterentwickeln

Die Struktur von globalen Unternehmen gleicht oftmals einer Ansammlung von Produktionsstandorten sowie von Niederlassungen, die aus Wachstum und Akquisitionen hervorgegangen sind. Desgleichen wird der Vertrieb der Produkte und Leistungen stärker von der individuellen Leistung als von Strategien geprägt.

Die Bereitstellung von Produkten und Leistungen auf globalen Märkten und das Sourcing aus Best- Cost- Ländern reicht nicht mehr aus, um einem Unternehmen einen nachhaltigen Erfolg zu sichern.

Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erfordert eine systematische Überprüfung der grundlegenden globalen Produktions- und Wertschöpfungsnetze; hierzu zählen:

• die Analyse des Wettbewerbsdrucks der direkten Konkurrenten,
• die Analyse der Bedrohung durch Einsteiger und Substitutionsprodukte,
• die Analyse des Verhandlungsgeschicks der Zulieferer sowie der Kunden.


Auf der Basis der Ergebnisse dieser Analysen muss jedes Unternehmen Antworten für folgende Fragen finden und die Ziele, Strategien und Maßnahmen der Unternehmensentwicklung definieren:

• Welches sind die wichtigsten externen Treiber für die Entwicklung der Netzwerk- Strategien?
• Wie kann die Entwicklung der externen Treiber am besten überwacht und deren Entwicklungstendenz antizipiert werden?
• Wie kann die Leistungsfähigkeit der aktuellen Netzwerke im Hinblick auf die Umsetzung der Unternehmensziele ermittelt werden?
• Wie kann sichergestellt werden, dass die Netzwerke langfristig und systematisch an die sich wandelnden Anforderungen angepasst werden?
• Wie kann das zukünftige Anlagennetz mit den Sourcing- und Produktions- Strategien, F- & E- Fußabdruck und Marktbedarf in Einklang gebracht werden?


Bei der Beantwortung dieser Fragen kann es von Vorteil sein die Anlagen zum Beispiel nach den folgenden Kategorien zu konfigurieren:

• Lead-Anlagen: Anlagen in denen neue Produkte und Produktionsprozesse entwickelt, gebaut und gestartet werden.
• Server-Anlagen: Anlagen aus denen die regionalen oder lokalen Märkte bedienen werden, um Markt- oder Kundenanforderungen besser zu erfüllen und Logistikkosten zu senken.
• Service-Anlage: Anlagen die als verlängerte Werkbank für Lead- und Server- Anlagen tätig sind aus denen effiziente Produkte und Leistungen zu niedrigeren Kosten bereitgestellt werden.

Produktionsnetzwerke aufbauen, effizient nutzen und weiterentwickeln ist eine laufende Aufgabe. Voraussetzung für das strategische und politische Handeln eines Unternehmens ist die Kenntnis des internen und externen Umfeldes sowie der Branchenpotenziale.

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